ДМИТРИЙ СЛИНЬКОВ
Предисловие к блогу и книге
— У нас очень хороший аналитический отдел. Он может обосновать любое решение...
— Даже неправильное? — усмехнулся президент.
— Любое. Иначе зачем нам нужны аналитики?
— Шен Бекасов. Банковская тайна
Много лет назад, еще в прошлом веке, мы внедряли тяжелую, но мощную систему автоматизации на одном из комбинатов Ленинградской области. Был какой-то миссионерский вызов в том, чтобы каждый день мчаться по сотне километров к ржавому, вонючему заводу, морщиться от туалетных запахов в административном здании, часами просиживать на неустойчивых фанерных стульях, разговаривать с косноязычными технологами, закупщиками, бухгалтерами. Мы, консультанты, терпели это только потому, что верили — наша система перевернет здесь всё с ног на голову. В заводской столовой будут завтраки и ланчи. Спецовки рабочих будут модными и выглаженными. Лица бухгалтерш перестанут быть вечно недовольными. А директор комбината наконец-то пересядет в нормальный «Мерседес» вместо сильно подержанной «Вольвы» цвета заводского дыма.
Команда внедрения росла как на дрожжах, и в один из не прекрасных дней я взглянул на наш ФОТ и ужаснулся. Двадцать ртов в сорок рук, в четыреста пальцев настраивали систему, которая месяц за месяцем не хотела запускаться.

Обстоятельно поговорив с каждым членом команды, мы проанализировали — на что у нас тратится больше всего рабочего времени. Оказалось, что 90% всех усилий по настройке уходило на… отчеты.

«Хорошо, — скажете вы, — отчеты ведь штука нужная. Почему тогда так долго и такими невероятными усилиями?» Тому было две причины:

  • Инструмент создания новых отчетов в той заморской системе, прямо скажем, был тупой, негибкий и вообще — отстающий от самой системы на много-много лет в плане интуитивности интерфейса, задокументированности функций и вообще… в плане логики.
  • Когда очередному потенциальному пользователю показывали новую систему, он спрашивал: а где отчеты, к которым я так привык(ла)? И первое же, что на это отвечали мои консультанты было: «Хорошо, сделаем!»
И вот на этом «хорошо» всё становилось очень плохо. Консультант забирал какую-то полуручным методом собранную «отчетную портянку» и долго пытался реализовать ее в Системе. При этом игнорировались следующие незыблемые принципы настоящего внедренческого консультанта:
Книга «Охота на данные»
101 совет предпринимателю: как научиться бизнес-анализу.
Бонус: практические кейсы реальных бизнесменов.
Error get alias
1
В Системе УЖЕ есть преднастроенные отчеты. Прежде, чем произносить «чего изволите», нужно предложить то, что уже выработано опытом сотен компаний по всему миру.
2
Нужно решать реальные БИЗНЕС-ЗАДАЧИ пользователя, а не пытаться новым заморским микроскопом помогать ему забивать те же самые гвозди, которые он забивал еще до Перестройки.
3
Отчетность — это элемент бизнес-анализа. Прежде чем приступать к анализу, необходимо разобраться с бизнесом в целом. Исходить из целей внедрения Системы. Иными словами, приходить к пользователю не с вопросами, а с посылом: «Поздравляю, теперь вы будете работать вот так и так».
Перво-наперво я лично решил поменять используемую базу данных. Внедряемая система работала в тот момент на собственной СУБД (Система управления базами данных — Википедия), доступа к которой не было ни у кого в мире. Нужно было срочно переключаться на Oracle.

Кто-то сказал, что сформулированная проблема равно половина её решения. В данном случае все выглядело… ну, максимум процента на 3%. Об этом можно судить по диалогу, который состоялся у меня с менеджером проекта со стороны заказчика. Звали его Сергей.

Сергей:
- Ну, и сколько нам нужно времени, чтобы осушить это болото?
- Думаю, недели три... Нужно перевести систему на новую базу данных — открытую. Тогда каждый пользователь сможет строить какие захочет отчеты хоть даже в Excel.
- Три?! Но это же фактически остановка проекта! Уволят и вас и меня!
- Постараемся быстрее. Но просто часть данных при миграции будет по любому безвозвратно потеряна. Потребуется многое перевводить вручную и, главное, аккуратно выверить целостность всех данных. Потому что, если после такой остановки ничего не заработает, нас точно всех уволят.
Сергей задумался, прихлебывая чай из почерневшей от плохой воды некогда белой чашки. В принципе, выбора у него никакого не было. Мы плыли с ним в одной лодке. Речка делала свое дело, толкая нас все дальше без каких-либо коллизий. Но вот теперь наступило время, когда нужно все-таки взять в руки весла и погрести против течения. Потому что мы пропустили нужный рукав.

- Надеюсь, — наконец-то произнёс Сергей, — ты понимаешь, что мы вам за это ничего не заплатим. А если вы задержитесь более, чем на две недели, мы включаем неустойку.

Я посмотрел в окно. Там стоял грузовик с кучей строительного мусора в кузове. Другая куча лежала прямо у его задних колес. Около каждой кучи стояло по рабочему. Тот, что в кузове, сбрасывал мусор лопатой вниз. А «наземный» гастарбайтер забрасывал тот же самый мусор обратно в кузов. Конечно я понимал всё то, что говорит Сергей. И у нас тоже не было выбора.
В первые же дни «перенастройки» нам сразу же стало хуже, чем предполагалось. Потому что многие члены команды не поняли почему нужно «всё-всё переделывать» в разгар проекта и просто ушли. А еще через пару дней половина команды сказались заболевшими. Те, кто остался в строю, работали в среднем по 14 часов в сутки. Делать это приходилось прямо на заводе. Иначе пользователи тоже бы не поняли возникшей паузы и, вполне вероятно, приступили бы к саботажу.

Мы всё сделали вовремя. Самым волнительный моментом было подключение широко распространенного тогда генератора отчетов к таблицам Системы. В момент, когда консультанты увидели, что некогда закрытые данные стали доступны из Microsoft Office, они а) зааплодировали (непонятно кому) и б) остались работать, хотя время было уже за полночь. Им не терпелось наделать новых красивых и полезных отчетов, чтобы на утро обрадовать ими своих пользователей.

Те, кто вернулся потом в команду, тоже с удовольствием стали «работать по-новому», утверждая, что «мы даже не представляли, что это может у вас получиться».
Какие можно сделать выводы из этой истории? Пожалуй, их может быть несколько:
1
О том, чтобы сбор данных из системы происходил безболезненно, необходимо заботиться еще на стадии выбора самой Системы.
2
Даже «самая хорошая» система не решит всех задач пользователя. Необходимо владеть навыками объединения и анализа данных сразу из нескольких систем.
3
Вывод из предыдущих двух выводов может быть только один — что бы вы не внедряли для автоматизации своего управленческого учета, вам все равно нужна система сбора и анализа данных… Даже если имя ей — Excel.
Правильному следованию этим выводам я и решил посвятить не только этот блог, но и будущую книгу.

Вас ждут конкретные советы по построению модели данных, оптимальному выстраиванию системы управленческой отчетности в вашей компании. Также, я постараюсь снабдить и посты и книгу большим количеством реальных историй: ошибки, вызовы и решения на пути к эффективному управлению данными.
Книга «Охота на данные»
101 совет предпринимателю: как научиться бизнес-анализу.
Бонус: практические кейсы реальных бизнесменов.